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Mobius: ESG + Culture stellt sich vor

Mobius: ESG + Culture stellt sich vor

Seit der Gründung von Mobius Capital Partners ist die Integration von ESG+Culture-Faktoren in unsere Analysen sowie unser Engagement mit Portfoliounternehmen eine Kernkomponente unseres Investmentprozesses.

Puzzleteile

Angesichts unseres Fokus auf eine einzige Strategie und ein sehr konzentriertes Portfolio (25 bis 35 Unternehmen) sind wir, im Gegensatz zu unseren Mitbewerbern mit einem Portfolio von über 100 Holdings, in der Lage, nicht nur eine sorgfältige und umfassende Analyse durchzuführen, sondern auch intensiv mit jedem einzelnen Portfoliounternehmen an ESG+C® sowie operationellen Verbesserungen zu arbeiten.

Dementsprechend zielt unsere neue ESG+C®-Berichterstattung darauf ab, mit Hilfe eines systematischen und konsistenten Rahmenwerkes, Transparenz über die Fortschritte zu schaffen, die unsere Unternehmen im Hinblick auf ESG+C® machen. Dafür haben wir das ESG+C®-Factsheet kreiert, das seit Januar 2021 nun vierteljährlich auf einer speziell dafür ins Leben gerufenen Website (www.esgplusc.com) veröffentlicht wird und einen Überblick darüber gibt, wo die Unternehmen im Hinblick auf ESG+C Faktoren stehen.

 

Was verstehen wir unter ESG+Culture und warum ist es wichtig?

Während der Fokus auf Umwelt-, Soziale- und Governance-Faktoren (ESG) im Laufe der Jahre zum Standard geworden ist, glauben wir, dass die Unternehmenskultur dabei als eine entscheidende Komponente fehlt. Während einige Marktteilnehmer diesen Faktor in die Kategorie Governance oder sogar Soziales einordnen, sind wir der Meinung, dass die Kultur eine eigene und separate Kategorisierung verdient. Dies gilt insbesondere für Schwellenländer-Investoren, wie uns, die mit unglaublich vielfältigen Unternehmenskulturen auf der ganzen Welt zu tun haben. Es gibt starke Belege dafür, dass Unternehmen, die in den Bereichen ESG führend sind, eine bessere Performance erzielen als ihre Wettbewerber. Wir glauben, dass durch die zusätzliche Integration der Unternehmenskultur in unseren Investmentprozess die Outperformance noch größer sein kann.

Grafik 4, Quelle: UNPRI-Bericht: ESG und Alpha in China/MSCI, alle Risiko- und Renditezahlen sind annualisiert (USD)

 

Ab 1980 begann das Konzept der Unternehmenskultur sowohl bei Akademikern als auch bei Managern an Aufmerksamkeit zu gewinnen (1). Laut des Harvard Business Reviews gibt es Belege dafür, dass eine starke Unternehmenskultur der Performance eines Unternehmens zugutekommt. Der Harvard-Akademiker James L. Heskett stellte fest, dass die Unternehmenskultur "20-30 % des Unterschieds in der Unternehmensperformance ausmachen kann"(2).

Darüber hinaus untersuchte Andrew Chamberlain, Chefökonom bei Glassdoor, den Zusammenhang zwischen der Entwicklung des Aktienkurses eines Unternehmens und der Aufnahme in das Ranking der "100 best firms to work for" (3).

Chamberlain konstruierte ein Portfolio aus 36 börsennotierten Unternehmen des Glassdoor "Best Places to Work"-Rankings von 2009. Das Portfolio, das aus Unternehmen wie Netflix (4,4 Glassdoor-Bewertung) und Procter & Gamble (3,9 Glassdoor-Bewertung) bestand, erzielte über einen Zeitraum von fünf Jahren eine Performance von 236 %. Dies entspricht einer Outperformance von 115,6 % gegenüber dem S&P 500 (4). Durch die Gewichtung der Unternehmen innerhalb des Portfolios nach ihrer Glassdoor-Bewertung konnte die Performance über einen Fünfjahreszeitraum sogar noch um 6,7 % verbessert werden.

Innerhalb der Schwellenländer gibt es noch keine einheitliche Rangliste der "best firms to work for" und dementsprechend ist es schwierig, die Glassdoor-Studie zu replizieren. LinkedIn zum Beispiel veröffentlichte eine Liste der Top-Arbeitgeber in China und nutzte dafür die Daten von 40 Millionen Nutzern. Zu den Top-Firmen gehörten sowohl chinesische Unternehmen (Alibaba) als auch US-Unternehmen, die in China tätig sind (Tesla). Wir glauben jedoch, dass im Laufe des nächsten Jahrzehnts konsistentere Rankings veröffentlicht werden. Klar ist, dass die Bewertung der Unternehmenskultur uns eine differenzierte Sichtweise ermöglicht und uns erlaubt, herausragende Unternehmen auszuwählen, die wir langfristig halten wollen.

Das ESG+Culture Factsheet:

Bei der Erstellung des ESG+C®-Factsheets standen wir vor zwei großen Herausforderungen:

Unser Rahmenwerk:

Um die Bewertung von ESG-Faktoren um den Aspekt der Kultur zu erweitern, entschieden wir uns, ein eigenes Framework zu schaffen, dass helfen würde, die Unternehmenskultur systematisch zu bewerten. Dieses Kultur-Rahmenwerk besteht aus fünf Fokusbereichen: "Gleichheit", "Freiheit", "Rekrutierung", "Innovation" und "Vergütung". Die fünf Fokusbereiche sind wiederum in verschiedene Subkategorien unterteilt. Viele dieser Faktoren können nicht quantifiziert werden. Es können jedoch Indikatoren verwendet werden, um die verschiedenen Faktoren auf quantitativer Basis zu erfassen.

Datenquellen und -einschränkungen:

Informationen von Unternehmen werden nur berücksichtigt, wenn sie öffentlich zugänglich und auf die Quelle zurück zu verfolgen sind. Dementsprechend haben wir private Fragebögen oder Umfragen vermieden, da ein solches Verfahren auf Quartalsbasis nur schwer zu replizieren ist. Nach diesem Prinzip sind die Geschäftsberichte eine der zentralen Datenquellen. Leider berichtet in den Schwellenländern nicht jedes Unternehmen in englischer Sprache.

Außerdem ist die Zuverlässigkeit der vorhandenen Datenquellen manchmal fraglich. Viele Unternehmen haben die Bedeutung von ESG erkannt und beziehen dies daher in ihre Berichterstattung ein. Dennoch gibt es eine große Inkonsistenz zwischen den verschiedenen ESG-Berichten. Die Daten unterliegen immer wieder Anpassungen aufgrund von regulatorischen Anforderungen der nationalen Börsen.

Quantifizierung qualitativer Daten:

Viele unserer Mitbewerber, die Schwellenländerportfolios verwalten, nutzen zur ESG-Berichterstattung typischerweise Fallstudien einzelner Portfoliounternehmen. Diese Einzelbewertungen zeigen weder ein ganzheitliches Bild noch die Entwicklung des Gesamtportfolios. Die Kultur wird oft durch Umfragen bewertet, ein komplexer und ressourcenintensiver Ansatz. Beides ist teilweise intransparent und nicht objektiv.

Die Quantifizierung qualitativer Daten hilft bei der Bewertung des Gesamtportfolios und liefert vergleichbare Daten. Im Allgemeinen können drei verschiedene Gruppen von Indikatoren identifiziert werden. Erstens: Indikatoren, die auf einer binären Bewertung basieren, die das Vorhandensein oder die Umsetzung von Standards oder Dienstleistungen überprüft. Zweitens: der gewichtete Durchschnitt von Faktoren wie dem Anteil von Frauen in Führungspositionen. Drittens: durch die Verwendung von externen Scores wie Ratings des Carbon Disclosure Projects.

Portfolio-Ergebnisse:

Obwohl es sich hierbei keineswegs um eine empirische Untersuchung handelt, konnten wir einige Beobachtungen aus den Daten unseres Portfolios ableiten. Innerhalb der Umweltkategorie veröffentlichen zwar 50 % des Portfolios einen Umweltbericht, aber nur 13 % der Portfoliounternehmen formulieren konkrete Umweltziele. Bei den sozialen Faktoren berichten mehr als 40% der Portfoliounternehmen über ihren Beitrag zu den UN Sustainable Development Goals (SDG). Die meisten dieser Portfoliounternehmen trugen zum 8. Ziel (nachhaltiges Wirtschaftswachstum und menschenwürdige Arbeit), zum 3. Ziel (Gesundheit und Wohlbefinden) und zum 4. Ziel (hochwertige Bildung für alle) bei.

Die Berichterstattung nach den Standards der "Global Reporting Initiative (GRI)" wurde als eine der Governance-Metriken identifiziert. Über das gesamte Portfolio hinweg berichten 42 % der Unternehmen nach den GRI-Berichtsstandards. Dies steht in engem Zusammenhang mit Unternehmen, die über die UN-SDG-Ziele berichten. Während es in Lateinamerika üblich ist, in Übereinstimmung mit den GRI-Standards zu berichten (100 %), nutzen asiatische Unternehmen im Portfolio das GRI-Rahmenwerk eher nicht (21 %). Dies ist nicht überraschend, da Brasilien bereits 2007 zu einem der ersten GRI-Hubs wurde. GRI-Hubs in Asien wurden später eingeführt und decken in der Regel mehrere Länder ab, was die Komplexität der Integration der GRI-Standards in unterschiedliche Regelsysteme erhöht. Die Berichterstattung nach den GRI-Standards ermöglicht es Unternehmen, ihre Umwelt-, Sozial- und Governance-Aktivitäten offenzulegen. Die GRI-Standards beinhalten zum Beispiel die Berichterstattung über den Beitrag zu den UN-Nachhaltigkeitszielen (Sustainable Development Goals).

Wie bereits beschrieben, ist die Vergütung einer der fünf Bereiche des Kulturrahmens. Aus unserer jahrzehntelangen Erfahrung mit Investitionen in Schwellenländern wissen wir, dass Aktienoptionspläne den Mitarbeitern die Möglichkeit geben können, sich wirklich als Anteilseigner eines Unternehmens zu fühlen. Darüber hinaus schaffen Aktienoptionspläne einen langfristigen Anreiz, im Interesse des Unternehmens zu handeln.

72% unserer Portfoliounternehmen bieten ihren Mitarbeitern Aktienoptionsprogramme an. Die Bewertung von Aktienoptionsprogrammen ergab regionale Unterschiede. Unternehmen im Portfolio, die ihren Sitz in Europa, dem Mittleren Osten oder Afrika (EMEA) haben, bieten ihren Mitarbeitern eher keine Aktienoptionsprogramme an (33 %). Im Gegensatz dazu bieten asiatische (68%) und vor allem lateinamerikanische (100%) Unternehmen Aktienoptionsprogramme in großem Umfang an. Die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter ist eine wichtige Dimension zur Beurteilung der Unternehmenskultur. Typischerweise werden interne Umfragen verwendet, um diese Faktoren zu messen. Da diese Umfragen oft nicht transparent sind und ihre Zuverlässigkeit in Frage gestellt werden muss, haben wir uns entschieden, nur öffentlich verfügbare Daten zu verwenden.

Daher erschienen uns Job- und Recruiting-Websites wie Glassdoor eine geeignete Datenquelle. Die Verwendung von Glassdoor-Daten wird durch einen Ansatz unterstützt, der in der MIT Sloan Management Review veröffentlicht wurde. Die Hauptgründe für die Verwendung dieses Ansatzes sind die Verringerung der Polarisierung durch eine Reihe von Richtlinien, die ehrliche und repräsentative Bewertungen durch Glassdoor fördern sollen. Außerdem tendieren die Glassdoor-Bewertungen im Gegensatz zu anderen Plattformen zur Mitte der Verteilung, mit weniger positiven oder negativen Bewertungen, was ein realistischeres und weniger extremes Bild zeichnet. Immerhin 71 % der Unternehmen im Portfolio haben eine Glassdoor-Bewertung. Über das gesamte Portfolio hinweg liegt die durchschnittliche Glassdoor-Bewertung bei 3,63 auf einer Fünf-Punkte-Skala.

Welche Auswirkungen haben die ESG+C-Ergebnisse auf unser Engagement:

Aus der Berichterstattung konnten wir Implikationen für das zukünftige Engagement ableiten.

Über das gesamte Portfolio hinweg sind 18 Prozent der Vorstandsmitglieder und 17 Prozent der Managementteams weiblich. Als Ergebnis dieser Beobachtung werden wir uns weiterhin für die Verbesserung der Geschlechtervielfalt auf Vorstandsebene sowie in der gesamten C-Ebene einsetzen.

Nur 16 % der Portfoliounternehmen setzen sich quantitative Umweltziele. Wir werden uns weiterhin in diesem Bereich engagieren, um den Anteil der Portfoliounternehmen mit konkreten Umweltzielen deutlich zu erhöhen. Zu den quantitativen Umweltzielen gehören die Reduzierung der Abfallproduktion, die Reduzierung des Wasserverbrauchs und der CO2-Emissionen. Diese quantitativen Ziele können direkt mit der Managervergütung verknüpft werden und spielen daher eine zentrale Rolle bei der Verbesserung des Nachhaltigkeitsprofils von Portfoliounternehmen.

Während die ESG-Berichterstattung für Portfolios, die in entwickelte Märkte investieren, immer üblicher geworden ist, haben die Datenherausforderungen innerhalb unseres Anlageuniversums diese Aufgabe für unser Portfolio erschwert. Nichtsdestotrotz gehen wir davon aus, dass mehr Unternehmen über das gesamte Marktkapazitätsspektrum in den Schwellen- und Frontier-Märkten ihre Berichterstattung im Laufe des nächsten Jahrzehnts verbessern werden. Bei Mobius Capital Partners werden wir weiterhin als nachhaltige und langfristig denkende Manager Ihres Vermögens agieren, indem wir uns bei allen Portfoliounternehmen engagieren und unsere ESG+C-Berichterstattung weiter verbessern.

Fußnoten:

The Handbook of Organizational Culture and Climate,Sonja A. Sackman – Neal M. Ashkanasy et al.
Does Company Culture Pay Off? – Andrew Chamberlain – Glassdoor
What Great Companies Know About Culture – John Coleman, Harvard Business Review
https://www.glassdoor.com/Award/Best-Places-to-Work-2009-LST_KQ0,24.htm

Weitere Lektüre:

‘We cannot “see” corporate culture but it has a clear impact on returns’ ESG Clarity speaks to MCP’s Usman Ali about our ESG+Culture approach

Target top employers to beat the stock market, study finds, The Daily Telegraph on culture driving outperformance

Das ESG+Culture Factsheet

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